一、看清金融本源属性，选择正确的道路
在近期召开的全国金融工作会议上，习主席重点强调：金融要回归本源。我认为，我们要推行互联网战略，首先要认清——“互联网+”或“+互联网”都不会改变金融保险的本质本源属性，互联网实质上应该是一种工具，一个技术革命，而真正决定金融保险发展的，还是金融保险本身，这一点李光荣董事长在多个场合都强调了这一观点。我认为这个认识非常重要，我们必须紧紧抓住保险业的本源属性，才能在眼花缭乱的“新理论”、“新技术”、“新模式”中找到真正的规律。我们要顺利实施互联网战略，首先整个战略本身一定要符合金融保险的属性，即李光荣博士常说的三个属性：社会属性、金融属性、经济属性，要围绕为客户创造价值来制定我们的策略。其次，互联网战略一定要符合华安保险的自身特点，要结合我们的实际情况来制定计划、具体实施。选择正确的道路，做正确的事比正确地做事更重要。
二、建立核心竞争力，精耕“比较优势”。
颠覆不一定出现在“大块头”，因为颠覆往往也要对自己进行颠覆。正如柯达发明了数码相机，然后眼睁睁地看着自己被数码相机干掉，Nokia很早就做了上网手机，但既有利益网络却阻碍了适应快速变化的环境。我们不能只看到恐龙庞大的身躯，还要看到它们体型庞大、没有毛发、无法穴居避寒，在温暖时期可以称霸，寒冬时期就只能挣扎。小公司由于“船小易调头”，且“既得利益包袱”不重，反而有可能率先进行颠覆和自我颠覆。
原先我们有可能会幼稚地认为，我们在某些方面利用“互联网+”或新技术，就很容易实现“弯道超车”。但现在看来，不但并非如此，很可能是“别人有的我们也必须有”，否则我们将被迫退出这个市场。物联网技术、UBI、大数据、云计算、数据无线技术和数字影像、用户粘性类APP……哪些可能成为标配？“弯道超车”有可能只带来“弯道塞车”，只有建立起自己的核心竞争力，形成比较优势，才能“变道超车”。
建立核心竞争力，这是华安接下来的发展要重点考虑的方向。“比较优势”是指一个生产者以低于另一个生产者的机会成本生产一种物品的行为。如果一个国家在本国生产一种产品的机会成本低于在其他国家生产该产品的机会成本的话，则这个国家在生产该种产品上就拥有了“比较优势”。我们称这个生产者在这种产品和服务上具有比较优势。例如，“京东商城”送货速度相对其他电商平台有速度优势；“唯品会”主营品牌特卖；随时随地想听会选择“喜玛拉雅”；点外卖会选择“美团”、“饿了吗”……这些电商平台在各自行业或领域都有着非常突出的“比较优势”！那么，同样是互联网险企平台，华安保险相对于其他财险公司而言，明显的比较优势是什么？吸引客户新保、转保或续保，为什么不选择“老三家”，而选择“华安保险”？个人认为还是应一切以用户思维的角度去经营，精耕我司在某一或某些领域的特有优势，形成核心竞争力，才能占有生存与发展的一席之地！
寻找优势的切入点，我们也可以充分结合金融保险属性来考虑，例如从经济属性出发考虑，广西具有沿边、沿海、少数民族聚居特色，可针对边境贸易、海上贸易、码头承运、特色旅游等方面进行险种开发，根据地区特色联合贸易公司、商户、旅游公司设计广西特色产品如：边境贸易货运险、边境旅游意外险、边境旅游食客安心保险等，从贸易货物、旅客人身安全、食品安全等全方位保障，打造广西特色旅游保险经济。
又例如从社会属性出发，旅游城市的消费者权益保护是政府部门非常重视的问题，“宰客”事件多次爆发引起社会各界热议，消极的社会舆论对城市旅游业的发展产生负面影响。热议话题也是宣传的一种手段，可以联合相关部门设计关于“保护消费者权益险”，在消费者受到权益侵害行为时为其提供法律援助及法律费用。还可以关联当下热点社会新闻事件，关爱社会弱势群体，设计相关能引起社会公众共鸣热议的产品，也是当今社会宣传的一种手段。近年来儿童、老人走失案件不断攀升，在寻找过程中，个人家庭花费大量的人力财力物力，可以联合公安部门设计针对寻找走失的“儿童老人走失责任险”，引起各界舆论关注并体现保险企业对社会弱势群体“大爱”，通过新闻策划的营销方式提升公司品牌效应及影响力。
三、借力和整合资源，围绕业务场景，构建保险生态圈
现有的互联网保险目前还只是对销售渠道的创新，还没有达到产品创新和商业模式创新阶段。渠道的创新不能说是互联网保险的本质，只有产品创新、商业模式创新才能说是互联网保险时代的真正来临。
（一）场景建设
推行互联网战略，场景的建设、场景的利用是基础和关键所在。在传统业务的销售上，例如与我们合作的车行，车行本身就是他们的场景，他们利用卖车的场景来代理销售保险业务，我们处于非常被动的局面，因为客户使用的场景不属于我们，客户资源并没有掌握在我们手中。在互联网行业中，优秀的互联网企业都拥有非常出色的场景，当这个场景掌握了大量客户群体后，它就可以利用这个场景联合更多的产业和资源。有了客户资源，就有了可以谈条件的资本，微信就是最好的例子。一个良好的场景首先要亲民，操作简便和安全是关键，大众才会愿意使用、喜欢使用。我们如果下定决心要把互联网战略做好，最理想的状态就是能够拥有我们自己的场景，有自己的客户资源，当然自建场景，投入很可能非常巨大。
（二）借力营销
“登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。”能做成事，自身努力固然重要，但借力以及机遇也很重要。就像“美团”背靠腾讯、“饿了么”背靠阿里、“众安保险”背靠三马，竞争力与品牌影响力飞速提升，跟随式的竞争策略已经很难在市场上有所作为了。如果完全以自身努力的进程来提升企业经营能力，当你是线性发展的速度时，别人已经是指数发展的速度了！是否考虑与有着巨大流量或优秀的互联网平台形成战略合作关系，但并不被控股，也可以考虑借助外部高科技技术提供强大的后援支持，以在短期内能快速提高互联网发展竞争优势，可以快速缩短与目标竞争者的差距，快速补齐自身短板。
（三）整合资源，构建保险生态圈
互联网保险已经突破传统保险业，不再是单一的产业链条，而是通过对用户需求的挖掘、对资源和平台的连接，满足客户对于保险上下游产品与优质服务的需求，实现全产业链资源的闭环整合。
对于车险来说，联合4S店、修理厂、配件供应商以及医疗机构等实现与车险理赔产业的资源互换，搭建场景，各取所需。例如4S店通过新车销售送保险，多辆汽车在同一保险公司投保给予优惠待遇的承诺，吸引本品牌的汽车向一家或两家保险公司投保，节省了保险公司展业成本和宣传费用，也为保险公司拓展业务提供了便利条件。4S店同时依靠保险公司优质的售后服务和稳定的定损业务，提高汽车的销售、维修业务的发展。再例如发生人伤车险事故后，保险公司提供一揽子医疗服务，客户在合作医院就诊时，其诊疗数据将同步直连至保险公司理赔系统，客户就诊完成后，只要在手机端确认就诊信息，即可点击发起理赔，直接完成理赔申请。保险公司在接收到电子化医疗数据后，直接进行审核结案。全程电子化操作，保险公司直接与医院平台对接，客户基本无需其他操作，轻松完成个人理赔，这将极大增加用户的粘性。
非车险的场景式营销更是涉及多行多业，除整合衣食住行等各类商家的资源外，我们还可将目光对准：
1、手机经销商。联合手机经销商，引入碎屏险，将其作为一项服务保障进行联合销售，智能手机用户群体巨大，市场需求巨大，目前总公司已有对应产品，我们只需要将触角延伸。
2、健康体检中心、医院。联合体检中心，建立客户信息数据库，针对不同客户群体推荐人身险产品，针对性制定保险方案，规避人身风险。例如前期广西华安已与美年大健康合作洽谈，对体检客户进行分类，如向有脂肪肝的客户群体推荐肝癌保障计划，承保转氨酶在100以内的客户，脂肪肝在当今已经是普遍现象，针对这部分客户设计产品，迎合了客户的需求。现在较大的医院都会拥有各自的APP，为客户提供预约挂号、查询诊断的功能，我们也可以与医院APP平台联合推出“妈咪宝贝综合险”、“锦玉人生综合险”，为对应人群提供保障。
3、银行。银行卡无人不有，如何让“个人资金账户损失”这类产品实现客户弱感知购买，短信提醒至少有一半的人会开通，可以与银行联合开发一款既能提醒客户资金变化，又有保障的产品，例如：短信提醒2.5元/月，加上保障后4元/月，对于客户而言只需要每月1.5元的费用就可以多一个资金保障，相信多数人都不会拒绝。如果一家银行有500万张卡用户，一半使用短信提醒功能，一年即可增加4500万保费规模。
4、物业。物业公司管理着对应小区的物业，而今每一个家庭的车辆配比都达到70%以上，每一个家庭都涉及到意外险和健康险需求，因此合作切入点就可以有车险、家财险、燃气险、短期健康险等险种，可以通过物业缴费+保险优购的形式进行推介。
这些场景不仅可以带动碎片化保险产品的诞生，通过场景+定制的经营方式，也能够在更多维度更广阔空间中获得更多客户，满足不同的需求。
四、互联网保险模式和发展中，后端比前端更重要
在互联网时代，互联网保险企业的后端比前端更重要，公司应加大对电网销系列组织架构、人员配置等方面的资源投入。传统的模式中业务来源主要依赖于业务员、线下渠道、个人代理人，后台人越少越好，一线的人越多越好；但是在大数据、云计算时代，后台的支持力量决定了公司的竞争力。互联网保险主要以高频、低价、个性化产品、场景销售为主，项目对接、系统连接对技术的要求高。在《华安互联网竞争力分析报告》中我们看到，但凡互联网保险业务做得比较好的保险公司，IT投入与保费规模占比都相对比较高。例如，泰康保险集团总部的后台技术人员有上千人，支撑前面五十多万销售人员。现在他们的技术系统还可以通过大数据分析，提示业务人员：客户可以买什么样的保险，他的家庭投保了什么险，在哪里投保的，还需要什么保险。仅此一项技术支持，就可给泰康增加上亿的增量保费。
强大的后援对一线的支持不可估量，而我司近三年平均IT投入比例则低于行业平均水平。如果别人的武器都是飞机大炮了，你还在用刀剑类的冷兵器，就算有一腔热忱也是无法匹敌的。
五、利用互联网的规划战略实现管理自动化、智能化的全面提升
目前我司的实际工作操作方式大多为一半自动化一半手工化，这种作业模式是效率最慢的，等于要做两套操作，员工为此消耗了很大的精力和时间。尤其在投保报价、核保出单、支付配送、报案查勘、定损定价以及批改续保等12个线上化流程节点中，对比优秀同行，均存在繁琐、耗时长、离自动化流程差距明显以及人工成本高等问题。互联网战略的实现前提是要拥有一个强大的后援平台，我们需要做好基础工作，利用互联网的规划战略实现自我提升，全面提高工作效率及自动化、智能化水平的工作必须马上启动，这一部分最有可能成为今后经营保险业务的标配和门槛，基础工作做好了才能实现从爬到走，从走到飞。
六、建立完善的组织框架和管理制度，形成有竞争力的成果分享激励机制，尽量发挥每一个人的积极性
从互联网战略推动的操作层面来考虑，落实战略需要全面的组织保障和配套制度，组织是框架，制度是血肉，框架建设、考核建设等都需要创新。无论是改革还是创新，历来都有一个共同的特点，就是提出的时候，宏观上大家大多都同意，都支持，可一旦到了具体操作的时候，涉及到不同群体的利益则会产生质疑、分歧、抵触，形成阻碍。这些阻力必须要理顺疏通，不能堵。在改革创新中如果不考虑实现项目性激励及成果分享机制是很难成功的，这是绕不开的话题。如果不能发挥绝大多数人积极性的战略是失败的，改革创新本身就是一件失败率较高的事情，在推动一个创新项目的时候，应该放在公司整体来操作，不能和其他的部分割裂开单打独斗，否则就会造成只有一部分人埋头苦干，其他的人事不关己高高挂起。如此涉及广泛而重要的项目，建议应通过激励联动各方，激发每一个人的积极性和潜力，只有沟通顺畅、团结协作、上下齐心才能把事情做好。
结语：
基于去中介化、吸粉获客、客户体验的互联网思维，广西分公司近年来也进行了大量尝试和探索。2011年成立车友俱乐部，提出增值服务、细分客户群体做客户关系构建；2013年建立微信公众服务号、微商城，将传统理赔、增值服务、非车险产品销售转移到线上，提高客户体验。同年组建电商团队，开拓了新渠道业务。2015年底提出全民营销到2017年发展人人团战略部署。广西分公司一直致力于搭建既能为客户提供良好服务体验，以服务带动营销，同时又能汇集客户信息的综合平台，但总是感到有力无处使。原来我们老是说“创新在基层”，经过这些年的实践，才发现，基层只能做一些“微创新”，而决定一个公司生存发展的创新，包括模式创新或战略上的新技术运用等，只能靠“顶层设计”！
“互联网战略实施方案研讨会”的召开，是公司向互联网保险进军的集结号，这就是一个“顶层设计”的开始！李光荣董事长还特别提出了“不变初心，拥抱未来”的期待。今天，华安保险的互联网战略已经起航，我们不仅要跟上脚步，还要在区域市场创出一片新天地，用实际行动实现2020年再造一个新广西华安的愿景。
想，都是问题；做，才有答案！接下来，让我们一起将华安打造成最具互联网思维与创新精神的保险公司。
