如何加强华安保险的核心竞争力？

 

刘培桂 副总裁——何谓核心竞争力？我认为一是竞争的比较优势，即相对于竞争对手领先（无论是技术、成本、文化还是理念上），这种“领先”既可是单一因素，也可以是组合优势，核心应该是客户和市场所认可并实现价值创造的比较优势；二是核心能力，即具有壁垒性和门槛，竞争对手不能轻易模仿和超越；三是具有中长期和持续性特点，不是一时、短暂的能力。所以我认为，华安保险要打造的核心竞争力应以价值创造、客户和市场认可为指引；需顺势而为，以科技发展和大数据应用为依托，互联共享为方向；我们是中小型保险公司，当前应立足于打造和加强局部的竞争优势，立长板，专注而持续的做好做强细分市场，不好高骛远，期望短期内构建全面竞争优势；我们是民营公司，机制和效率是先天优势，内圣外王，围绕价值创造，发挥和强化机制优势，构建高效而同心的运营体制是应该长期坚持的基础；我们是金融保险企业，一定要坚持金融企业属性，坚持保险姓保，立足根本、互联共享是我们打造和强化竞争力的出发点。

如何加强核心竞争力，我的几点建议是：（1）以客户定制、价值创造为指引，坚持保险本源，构建并打造公司核心竞争力；（2）充分发挥民营企业特性，提升并强化华安保险固有的运营体制和激励机制优势，持续提升高效简单的决策运营体系，坚持四个说话；（3）以大数据及其相关技术应用领先为追求，打造技术领先优势，互联互通，专注并持续提升客户定制能力；（4）持续提升总部的引领和支持能力（尤其是技术、平台、风险管理能力），充分发挥机构和事业部在细分市场的个性化、差异化发展能力。

 

封智君 副总裁——我认为华安保险的核心竞争力体现在三个方面：一是我们拥有丰富的企业文化。“责任、专业、奋进”，虽然仅仅是六个字，但它涵盖的蕴意非常丰富，需要我们深入地去理解，并在正确理解的基础之上去认真践行；第二是我们拥有一支非常优秀的团队，包括营销、管理各个条线。虽然和同业的大公司相比，我们肯定存在着不小差距，但是在八十多家产险主体里，在更趋激励的竞争中，我们每年的排名不但没有落后，还呈上升态势，这说明了我们一直在适应市场的客观变化；第三是我们的资金运用能力，也是我们跟同业竞争的核心竞争力之一，我想我们在未来，应该在这三个方面继续加大力气。未来市场的主流元素我认为营销是第一位，同时更应注重产品配套营销，第三我认为是客服，第四是风控，这些方面，我们都要更加关注与提升。

 

 

范丹涛 副总裁——我的理解，核心竞争力是指在特定行业或领域里建立门槛，获得比别人更大规模、或是更高利润率的能力。具体到保险业，应该也脱离不了在产品、服务、渠道等方面的差异化或成本控制等综合能力。

就我所分管的信用保证保险领域而言，希望在两个方面建立起相对竞争优势，并通过持续努力将其打造为核心竞争力。

一是结合渠道特色，升级优势产品。比如在我司信保拳头产品“国家助学贷款信用保险”的基础上，开发、推广其补充产品“个人助学贷款保证保险”。前者我司经营了10年，在营销、服务、风控等方面都积累了长足的经验，具备良好的口碑，充分体现了华安保险的战略眼光和市场竞争力；但因其属于政策性附属产品，复制推广受到局限。基于此，我们经过多年努力，开发了商业性 “个人助学贷款保证保险”，期望通过有特色的渠道运营，在校园消费金融这个备受争议又前景广阔的市场中，升级并固化华安保险的竞争优势。此产品在目前的推广中，面临诸多艰辛与挫折；但这也从侧面说明，攻坚破难，正是建立门槛的过程。

二是要努力提升科技水平。这是一个补短板，从而相对提升市场竞争力的过程。信保从2016年下半年开始，计划用2-3年时间，搭建在线全流程风控平台，目前已经完成了个人小额消费贷款的自动审核项目。这个项目的建设，在效率和风控上为华安信保与众多优秀小消平台的合作提供了可能。因为可以支持系统对接批量审核，在几秒中之内跑完小额消费贷款客户的多项征信数据和审批规则并出具审核意见，我们才有可能要求穿透交易对手的底层资产逐一校验，心中有数地与其合作。

 

张琳 副总裁兼再保暨国际关系管理部总经理——我所理解的“核心竞争力”是指“我们有的而别人没有的”，与国内同业公司相比，我认为我们是有一些自己有，但别人没有的东西。例如我们的创新业务事业部，他的这种业务模式在国内产险公司里没几家在做，这些年的效益也一直很不错。再例如再保部做的国际业务，在国内产险公司里也是基本上没有人做的。产生这样的业务单位，并逐渐形成他们的核心竞争力，我想这离不开公司整体的激励机制在鼓励这种创新。所以我认为，任何一个组织，在设计出好的激励制度并得到切实执行后，一定可以发展得不错，否则单靠人的努力，不会获得长久的发展。我们要加强公司的核心竞争力，就要多花功夫在制度、激励方案上，要敢于去尝试做别人不去做的事，敢于去想，如果一直跟在别人的后面去做，那很难形成自己的核心竞争力。

 

 

麦建立 总裁助理兼广西分公司总经理——加强公司的核心竞争力，我认为首先应站在四个源头，即李光荣董事长提出的要始终站在政策、知识、信息、操作的源头做事。任何方向的努力，如果脱离了这些基础原则，都不可能真正做好。要加强公司的核心竞争力，我们应该把握以下几个关键点：一是制定科学合理的战略。战略是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础；二是建立与战略相匹配的组织结构与制度体系。就像兵书里所说的“排兵布阵”。组织结构是骨架，制度体系是血肉。从制度体系来看，目前的制度体系是紧紧围绕“防守（风控）”的目标来制定的。每个制度的制定都是从“不可能出问题”的角度出发。这样的结果是，这些制度的可操作性无法应对瞬息变化的市场。于是我们有时候为了发展也睁只眼闭只眼，久而久之，制度的严肃性就失去了。所以，我们的制度体系的建立必须经得起实战的检验；第三是共同认同的企业文化。企业文化建设的目的，其实就是要形成共同的价值观。华安保险“责任、专业、奋进”的理念已经深入人心。但我们要关注两个方面的问题。一是企业文化建设必须得到制度的保证。另外，共同价值观的形成，必须在实践中沉淀、在打胜仗中强化。进攻的阵形，更需要共同的价值观来保证命令得到不折不扣地执行；第四是承担社会责任的营销哲学。营销哲学就是指企业在开展市场营销活动的过程中，在处理企业、顾客和社会三者利益方面所持的态度、思想和观念。只有把国家民族、社会责任、员工利益充分考虑并践行后，其股东利益才能最大化。李光荣董事长曾指出，社会责任与经济效益是完全可以协调统一的，社会责任指引着我们创新的方向，社会责任延伸下的盈利模式的建立，是华安成为一个受尊敬的保险企业的必然选择；第五是为客户提供价值最大化的产品和服务。保险营销的核心是产品和服务，我们必须从为顾客创造最大价值的角度进行产品设计，通过满足客户的需要来取得可持续的发展。

 

孙延旗 总裁助理兼黑龙江分公司总经理——核心竞争力是指对企业的竞争优势形成最有力的核心要素，一般表现为规模优势、技术优势、经营模式优势、市场占有优势或品牌优势。在不同发展阶段，企业的核心竞争力也是不同的。可能在开始发展阶段，核心优势只是商业模式或者技术优势；到了一定的发展阶段，会转为规模优势、品牌优势、价格优势或者产业链优势。华安保险已经发展了二十年，各项工作及经营也取得了一定的业绩，尤其是2016年，我们突破了百亿保费规模的大关，品牌形象进一步确立，核心竞争优势在向新的目标迈进。2017年，我们更应做大做强，提升规模，多创效益。依托股东单位的强大实力，实现我们的品牌及规模、形象优势，提升影响力，从而进一步加强华安的核心竞争能力。

龚小锐 人力资源部总经理——加强华安的核心竞争力我认为可以从以下几方面发力：一、充分发挥股东的优势，例如特华博士后科研工作站的金融理论和金融人才的优势，海航的客户资源和服务资源。二是发挥机制的优势，公司可以从决策、用人、考核和激励等方面充分发挥民营金融企业的机制优势。三是打造管理的竞争力，持续优化公司的分类管理、差异化管理、授权管理，切实提升公司的组织效能。四是持续创新，公司必须在产品开发、客户服务、技术应用等各个方面建立创新机制，尤其是要发挥基层一线的创新能力，将创新融入每一个华安人的血液中。五是加强人才队伍建设，公司的原保费收入已经进入了同业top10，那么人才队伍建设也要与之相匹配，打造一支高素质、高业绩、高满意度、高忠诚度的队伍。

 

 

龙飞 人身险部总经理——保险公司经营是两条腿走路，一是资本运作，另一条是常规业务。华安保险的资本运作能力在市场上已是有口皆碑，我想我们在保持优势同时，要把提升核心竞争力的重心放在常规业务上来。多年来，华安保险在风险控制和规模增长两方面的能力较为均衡，经营风格稳健，市场常规业务持续多年保持盈利。2016年华安保险跨入“百亿俱乐部”，上了一个新台阶，这标志着我们的竞争对象已经从中小保险公司转换为中大型财险公司。因此提升华安保险的核心竞争力在于进一步提升规模能力。目前财险市场上的竞争手段通常靠放手续费、增大市场成本来抢规模，我们很多机构面临着市场上的压力，也不得不跟随。牺牲利润换规模，不是我们想要的竞争力。那我们华安的核心竞争力如何打造？

第一，营销体制改革势在必行，通过建立新的以客户为中心的营销新体系，顺应市场未来发展的趋势，使我们目前面临的重要课题。但这项工作需慎重评估方可进行，如操作不当短期内对业务会造成一定影响。国内有同业自2002年开始进行营销体制改革，直至2006年才完成，可见其复杂性。第二，如何打通产品壁垒、部门壁垒，与机构、业务一线形成上下联动，合作共赢。深挖、共享客户资源，是我们打造核心竞争力的又一个重要课题。第三，通过优化业务系统，依托大数据、移动互联网、区块链、人工智能等新技术，提升客户体验，降低运营成本，是公司核心竞争力的重要保障。

 

 

宋欣 创新业务事业部总经理——基于创新业务事业部的业务属性，对于提升我们的核心竞争力我的两点建议是：一、更加重视销售团队管理，形成符合公司发展的销售管理体系。业绩好不好，销售团队很关键，一旦销售团队出现波动，势必会出现业绩起伏。2016年，我们结合多年销售团队的管理经验和实际情况，由人治变为法治，以规则治理团队，坚持制度化、规范化治理团队。推行销售团队扁平化管理模式，重点发挥销售主管积极性、能动性，减少管理层次、扩大管理幅度来提升部门管理效率，感觉是有进步的。

二是关注客户经营管理，尤其是核心利润客户的经营。目前我们部门20%的活跃有效客户贡献了80%的业务和利润，我们需要做的是去发现并经营这些重要的核心利润客户，对客户的经营，尤其是续保核心利润客户的经营管理，是保证部门能够健康、稳健、持续发展的基础。我们目前已经完成了我部客户积分体系的搭建和与积分商城的对接，将从该积分工具着手，重点关注客户经营管理，尤其是续保核心客户，以此进一步提升续保业务占比，创造更多利润，而只有有了稳定的保费平台和利润支撑，部门才能在新业务发展上投入更多资源。我想这样的着力点，对于公司整体发展也是适用的。

 

 

余华 电子商务部副总经理——传统企业发展互联网业务的通病是“被动”地拥抱互联网，重视的是客户、渠道、产品、服务等传统要素，用户体验往往被放在次要位置。而互联网用户购买保险的方式无论从对产品的认知、购买流程、互动方式、服务方式等等各方面均都是全新的。这就意味着我们要围绕互联网用户的消费心理和习惯，打造我们的系统并在营销方式上推陈出新，才能形成我们在互联网金融上的核心竞争力。从事电子商务的每一位员工，都是产品经理，需要运用互联网的思维方式，包括用户思维、简约思维、极致思维、迭代思维、流量思维、社会化思维、大数据思维、平台思维、跨界思维等，打磨自己的产品和流程。让我们的系统先跑通跑顺，然后持续优化，再做到极简和人性化，真正能做到“互联网+保险”的跨界结合。

 

 

 

李高生 吉林分公司总经理——核心竞争力包含很多方面，但最基本的还应该是“人”，人是社会生产的主导因素，所以人才培养是公司提升核心竞争力的重要路径之一。决策者决定企业走什么样的道路，执行者决定企业走的稳不稳。要提高核心竞争力，就要注重人才的培养。就吉林分公司而言，近年来在员工培养方面加大了力度，通过组织“三级干部培训班”和“全员培训计划”等系列培训项目，使员工在职业道德，工作技能等方面都得到锻炼和提升。员工队伍的战斗力得到了提升，企业核心竞争力随之也会得到加强。

2

 

 

如何提升我们的服务品质？

 

刘培桂 副总裁——我认为“保险服务”有三个递进层面:一是消费者权益保护，其行为实质是“合规经营、尽责履约”，它是我们开展经营行为绝不能突破的规则和底线;第二层面是在此基础上，能够给予客户较好的感知和体验，就是现在主流上大家比较认同的，具有普遍意义的“服务”范畴，围绕保险产品的售前、售中、售后各环节开展，也是客户直观上最容易感知到并且会对不同保险主体进行比较的方面；第三个层面的“服务”，则是企业以主动地、有组织地开展客户关系管理为标志，籍以持续提升判断、选择、获取和留存目标客户的能力，并将之视为生存和可持续发展之关键的理念和行为，这个层面囊括了前面两个层面。

近年来，保险行业发展不再是单一的数量和规模扩张,而是更加注重提质、增效。行业监管重点方面也在转变,由监管经营行为转变为监管偿付能力和保护消费者权益等。我们必须认清形势，顺势而为，加强公司客户服务体系的建设工作,回归保险服务的根本属性,才是客户、社会、保险公司多方共赢的唯一出路。

我认为各级单位必须高度重视客户服务工作，加大对公司员工队伍的宣导、培训和考核等力度，树立“全员服务”理念。总、分公司各级单位应保证客户服务队伍的充足性，根据各单位的实际需要合理配置相应的客户服务相关岗位和人员，做好员工队伍客户服务意识和技能的培训与提升，尤其是要大力提升业务一线直接面向客户的销售、座席、理赔、出单等岗位人员的服务意识和技能。公司要尽快完善客户服务过程监控机制和配套管理系统。各服务落地单位要严格按照公司管理要求落实好每一笔案件处理，合理满足每一位客户诉求，做到有章可循、有法可依，严格问责，奖优罚劣。互联网时代，现代客户对保险产品、消费方式、服务内容的要求越来越高，面对竞争，正所谓思则变、变则通。公司要顺应时势、积极创新。积极研发适应客户需求的保险产品，充分运用互联网思维和技术手段，让客户感受到更快捷、更丰富的需求响应与服务关怀。加快推动公司客户关系管理体系建设，基于良好的信息资源储备和客户分析能力，积极开展差异化客户服务。

 

封智君 副总裁——首先需要考虑的问题是当我们“获客”后，如何“黏客”和“留客”，怎么让客户认为华安保险有独到之处，更有吸引力。那么回到如何提升服务品质的问题上来说，一方面是客服的问题，另一方面是产品开发的问题，同时更是是远期战略发展，我们现在为止还没有一种具有华安保险特色的主动性、独立性的客服。所以公司需要有一个清晰的发展目标，就如在茫茫大海上行船，有了航标站的指示，才知道这条航线应该怎么走。而不能是到了某一片海域时候，再现找方向。当然还需要注意的是我们的航线可能不是一条直线，要有经历一些曲折的勇气和思想准备。

 

麦建立 总裁助理兼广西分公司总经理——李光荣董事长在10年前提出了华安保险“比出险客户的亲人早到三分钟”的服务理念，这些年来，我们一直在努力，但在落实方面还有很多地方没有做到。首先，我们对“客服”的概念还没有形成完整的理解，或者是说理解到了但并没有在制度上落实，在整体经营过程中形成系统的解决方案。很大程度上我们对客户的服务还停留在“理赔”上。其次，我们对客户定位也一直处于模糊状态，哪些客户是我们的战略服务对象，我们在哪方面要取得竞争优势，均没有明晰的思路和举措。我认为全面整合华安的客服能力已是刻不容缓了，华安保险的客户主要定位于个人，我们要成为“个人保险服务专家”，形成华安保险的鲜明特色并形成独特的竞争优势和品牌，符合公司的实际情况和条件。

具体而言，首先我们要做好个人客户信息分析、数据和平台的运用。数据是保险生产的原材料，有效运用大数据，将大幅降低产品定价成本、赔付成本及展业成本；其次是挖潜，通过对数据的收集和分析，要了解的不仅是客户的某一个保险什么时候到期，还要分析出客户对公司品牌的喜好程度、忠诚度，以及购买的习惯、购买的渠道、关注的保险类别等；再次是“有效”的增值服务，要特别突出“有效”两个字。与其花力气想达到“百花齐放”的效果，不如集中火力做好“一枝独秀”；最后要倾听来自客户真实的声音，建立起可以直接了解客户的需求、体验的渠道，更有针对性地提高我们的服务。

2017年开始，广西分公司将进行“以服务个人客户为中心”的经营战略转型，着重突破个人客户信息分析、二次挖潜、有效的增值服务、续保提升等，打造“个人保险服务专家”，让华安的客户在享受专业高效的基本服务的基础上，能够通过我们的特色服务，体会到身为华安客户的优越感、尊重感，让“华安保险的客户”身份成为一张行走的VIP卡，这也是广西华安未来经营发展的主要战略方向。

 

孙延旗 总裁助理兼黑龙江分公司总经理——提升服务品质是我们常年所倡导的，也是一直在遵从努力实现的企业经营之道。作为金融行业，更是一个服务企业，服务品质的好坏关乎企业的发展，关乎华安保险责任文化的体现。服务品质的提升，我认为要从人员队伍建设、品牌流程管理、综合素质提升、管控关键环节着手，这些都是我们在今后的工作中要倍加努力做到的。

 

龚小锐 人力资源部总经理——服务无止境，首先我认为服务理念一定要真正地深入下去，从企业文化上讲，提升服务品质是公司“责任”文化的一种体现，但可能在日常工作中大家普遍关注考核业绩而忽视了服务，我想这是我们首要转变的；第二是我们要树立这样的观念，不是等我们赚到钱了再来做服务投入，而是先把服务做好了，那么我们的销售、利润才能长期保持下去，现在存在的公司客户流失率及低续保率不够理想，就反映了我们在服务方面的工作成效不是很好。所以我认为，这一问题在未来，尤其是在公司保费规模突破100亿之后，必须要在服务方面有所提升。目前我们现有的服务体系中，更多的是对客户出险后的服务，对承保前、承保中、承保后的增值服务关注得太少，这都是我们应该提升的地方。同时我们也要吸收其他服务行业的亮点，建立有华安特色的客户服务体系。

 

宋欣 创新业务事业部总经理——有服务品质的前提是要和客户有顺畅的接触。现阶段，我们要更加重视客户经营管理，通过使用各种工具提升与客户的接触率，首先满足客户投保后的基本回馈感受。创新业务事业部此前与客户的接触主要集中在客户进线咨询、进线退保保全、保单签收和扣款短信提醒等环节，以及对于异常客户的沟通处理上，对客户的接触主动性较弱。2016年，我们把搭建客户积分体系作为我部重视客户经营管理、转变客户服务方向、提升客户服务品质的一项基础工作来进行，同时结合部门新渠道拓展以及业务多元化发展的现状，对于客户服务人员的要求越来越高，以保证客户服务的专业性，确保客户有良好的客服体验，取得了一定的效果。下一步，我认为要提升我们的服务品质，应考虑在客服团队中实施分类差异化管理，并提升高素质、高技能、高学历客服人才的比例。

 

魏安达 电话服务中心总经理——如何为客户提供更有价值的服务，我想应该从以下两方面着手:一是提升前线人员的个人服务能力和公司的整体服务能力。前线人员的个人服务能力主要指的是专业能力，具体包括业务人员对保险条款和责任的认知和理解，能否根据客户的风险条件提供专业解决方案，帮助客户认识潜在风险，从而愿意购买足够保险来规避未来意外事故的发生。如果我们的销售人员能帮助客户设计充分的保障方案，相信客户购买意愿会大大增强，客户的认可度和忠诚度同步提升，同时推荐度也会提高，实现多赢。公司的服务能力主要指的是我们的承保核心系统、客户服务响应能力和专业水平、各机构的查勘理赔服务效率及定损、理算准确度，客户数据挖掘、分析、利用能力、大数据利用以及机构服务网点的覆盖程度等一系列因素和条件。目前我们正在紧锣密鼓地建设新的核心业务系统，电话服务中心在2016年底也建设完成了智能语音数据分析系统，并在规划进一步强大官方微信服务号的在线客服功能，建设华安保险客户服务订阅号，这些都是为了提升公司服务能力而做出的技术安排和投入。因为服务投入和价格竞争投入相比，产生的效益、为客户带来的价值感是不可同日而语的，如果公司在服务层面加大力度，深耕服务，并持之以恒，一定可以取得效果。现代人生活节奏很快，时间有限，为客户节省时间，就抓住了客户的需求，如果我们客户的繁琐、碎片化需求能得到解决，比如年审、违章处理、女性车主车辆保养、换胎、汽车安全知识培训等需求，由我们专业的客服人员来提供服务，从过去被动地等待服务转化为主动式服务，赢得客户信任，那我们的差异化经营就有了突破口。

未来，移动化的服务需要要求客服中心及联络中心能够提供基于客户所在位置的服务内容，让客户不论在何时何地都能够享受到最关乎当下需求的精准服务，所以我认为，微信公众号服务功能的提升，客户位置定位系统的后台建设要尽快落地、刻不容缓。

另一方面是扩大我们的服务范围和深度。华安保险现有的业务中，车险的占比很大，公司可以考虑利用客户规模优势和专业经营能力以及客户信任，在汽车后市场发力，参股或自建维修厂，引入上下游配件合作，为未出险客户提供优质保养、维修服务，为出险客户提供一站式直赔处理模式，不需客户垫付维修费用，这既能大大降低理赔成本，减少虚假赔案，挤出理赔水分，又能通过提供一系列专业服务赢得客户信任，主业、副业利润和客户忠诚度都会大幅提升，公司的盈利能力和持续发展能力都会不断提升。

 

余华 电子商务部副总经理——电子商务除了在线销售，还需要有在线服务，这样才能构成符合用户生命周期的完整闭环。2017年，我们将逐渐实现承保理赔查询的优化、在线批改、在线理赔等功能的实现。在与第三方平台的合作中，我们也深刻感觉到在线服务的重要性，2016年，我们在与携程旅行的合作产品中，就已经将在线理赔前置到了销售入口，今年还将计划开通更多的产品和渠道。此外，保险行业在电子保单、电子发票等互联网服务的应用在近期也是势头迅猛，我们需要迎头赶上。对于部分保险责任明确、较容易厘清损失的险种，我们要考虑如何运用大数据技术，尝试进行主动理赔，在客户发生损失后的第一时间，为用户开展理赔并支付赔偿工作。在车险方面，理赔服务提升较快的在于查勘环节，我们也计划配合公司的移动查勘定损项目，推动用户在更多案件上使用官方微信的H5网页进行自助查勘并完成理赔。

 由于保险服务的低频特性，一年中我们可能只会联系客户一两次，这样的客户关系管理显然无法满足留住客户的需要。所以除了基本的保险服务，2017年，我们计划开展新的增值服务，包括整合机构、总部为客户提供的车主福利，包括违章查询代办、洗车券、养车服务等，以提升客户的忠诚度及活跃率。

 

李高生 吉林分公司总经理——我认为，提升服务品质要从思想上予以重视，意识决定行动，只有员工牢牢树立了服务的意识，才能更好地去践行。从吉林分公司近年来的发展来看，我们在服务方面提出“服务效益年”和“服务升级年”口号，要求全员从服务客户、分支机构、各部门、合作伙伴等方面出发，全面提升服务水平，并以部门为单位开展季度服务回头看工作，查找不足并不断改进，从意识和氛围上促使员工树立不断提升服务的思维，确实取得了一定进步。同时，还需要提升服务环节的方便快捷程度，在承保理赔流程和手续上实现简化完善，才能提升客户体验的满意度。

 

梁新华 江西分公司副总经理——如何才能顶住如此众多的经营压力，以保持公司的可持续健康发展？本人以为，除了在投资运营，技术改造升级、扩展创新内涵之外，打造服务型团队，不断提高客户服务品质，增强客户良好体验，以服务文化赢得市场，才是公司的最佳选择。

实践证明，“客户总比价格，是因为你没有值得他多掏钱购买你产品的价值”，“客户总是流失，是因为你从头到尾没给他留下来的满意体验”。服务过程其实就是心理体验过程，与价格无关，更与公司大小无关，只与他们所接触的服务人员有关，与公司提供的服务手段有关。保险合同双方权利义务是平等的，但服务与被服务关系是不能完全对等的，而是保险人应该全心全意为客户服务，客户是主人，保险公司是仆人。

新形势下如何提升服务品质，有哪些途径呢？将客户的体验好坏纳入每一个员工的言行，每一个服务环节来检验，并不断完善提升，我认为必须内外兼修：外部形象上档次，内在素质共提升。

要高度重视、统一思想。要求全体员工深刻理解“体验营销”的目的和意义，推行“大服务”理念，服务不仅仅是理赔，也不是口号，更不是某一天某一时，服务至上，体验为王。公司提出“上级为下级服务，领导为员工服务，后线为前线服务，全员为客户服务”的口号，进门就是客，不允许放走一个客户。公司领导说你好不叫好，客户说你好才算好！保费多不算强，客户多才叫强！

 

金勇 内蒙古分公司总经理——服务品质的提升是由内而外的，首先公司内部要有强大的凝聚力，绝大多数员工有华安保险的荣誉感，能为保险企业的荣辱成败感到高兴和悲伤，发自内心地愿意为公司的荣誉而努力，能正确理解“服务品质就是生命线”的概念；其次，要有一支业务素质过硬的服务队伍；再次，要有一个相对健全的服务网络；最后，要有能为客服提供高消费体验的保险产品。

 

李诗 海南分公司总经理助理——2017年，海南分公司把发展的主题定为“生存”。在保险业改革转型的关键时期，我们更需要重视服务质量和履行服务承诺。首先，要始终坚持“比出险客户的亲人早到三分钟”的服务理念，全心全意为客户服务，不拖赔、不惜配、不无理拒赔；其次，我们需要树立“以客户为中心”的服务宗旨，产品设计要符合客户的需求和偏好。例如利用问卷调查、跟踪服务电话和客户访谈等调研方式进一步了解客户的切身需求；再者，强化主动服务意识，体现人性化服务，在全体员工中灌输主动服务意识，主动提供帮助，解决客户疑问；最后，提供延伸服务，创造附加价值。比如提供定期免费体检、急难援助、家庭帮助、损失发生后救急衣物等延展性的服务。欢迎鼓励顾客抱怨，并对顾客的抱怨做出快速反应，从中吸取经验教训。

 

孟志军 甘肃分公司筹建负责人——我认为“服务”是双向性的，既要重视对客户的服务，也不能忽略对公司内部人员的服务。每个人要弄清楚自己的服务对象，从对方的立场想问题，带着自己的真感情去做好服务，大家的心就会凝聚在一起。甘肃分公司是一个新成立的团队，在华安保险责任文化的大背景下，甘肃华安从小团队向大团队的发展，其实就是把华安保险丰富的文化落实到每一位员工的过程。华安保险对每位新人而言都是抽象而陌生的，只有靠真诚和对人才的渴望，以及平时点点滴滴的关心方才能够感动人才。虽然甘肃华安还没有正式开业，但在繁重的筹建工作之余，我们也会组织筹建同事开展爬山、乒乓球、包饺子等集体活动，以此拉近大家的距离，感受华安保险的人文关怀与责任文化，让每个人都感觉到这是为了自己事业的发展而努力，在华安保险这个平台上，我们将继续将心比心，换位思考，为身边的同事服务，为华安的客户服务。 

 

3

 

如何丰富创新内涵？

 

刘培桂 副总裁——在激烈的市场竞争中，惟创新者进，惟创新者强，惟创新者胜。作为一家中小型保险公司，华安保险与大公司硬拼是不占半点优势的，我们的优势在于灵活的机制和鼓励改革创新的氛围。过去，我们在创新方面不乏亮点，无论是在运营模式还是在产品设计方面都取得了一些成绩。2016年，我们跨入百亿保费平台，未来的华安要有更大作为，必须依然坚持创新发展的理念。创新其实不仅只是业务方面，还包括产品、服务、营销模式的创新等。我们在管理上也要加大鼓励创新的力度，每一个员工在做每一件事情时，都应该尝试打破原有的思考模式，怀着创新的思维思考我们的工作是否有更加行之有效的方式？是否更加节约成本？是否更符合业务需求？但是，回到原点，人才才是创新的根基，是创新的核心要素。走创新发展之路，首先要重视集聚创新人才。我们要充分发挥好现有人才作用，同时敞开大门，招四方之才，招国际上的人才，形成一支规模宏大、富有创新精神、敢于承担风险的创新型人才队伍。并且要积极探索发挥人才创新作用的体制机制，完善相关制度，进一步创造人尽其才的氛围，充分发挥优秀人才的主观能动性。

 

 

封智君 副总裁——创新的内涵十分广泛，例如经营理念的创新，发展理念的创新，产品、服务的创新，甚至是格局的创新等等，可以说创新是无处不在、无所不有的。在这方面，华安保险已经取得了一系列可喜的成绩，但我们要如何战胜自己，如何跨入新的里程碑式的发展，都需要创新。我们要抓住一些市场新生的机遇，在开拓思维后付之行动。这个世界变化很快，例如在“互联网＋”的时代环境下，无论是从实现“弯道超车”角度考虑，还是公司更为长远的发展考虑，做好网络营销肯定是一家保险公司的又一个基础工作，因为几年以后，我们还说不定保险的营销员到时履行的是销售职能还是服务职能。现在中国有八十多家产险主体，很多公司都在争分夺秒地在想如何改变，如何创新和克服，力图走出一条不同于其他同业公司的路，在目前险种同质化严重的局面下，除了加大产品创新，我们在客服等方面的创新就更值得我们去尝试。

范丹涛 副总裁——创新无处不在。但现在的金融行业要做出一鸣惊人的创新，很难找到方向，而且风险也会很大，所以建议：一、创新要和经营相结合。有什么新想法，考证了觉得可行，可以组建一个小团队，让他去落地去执行，有了两三个落地经验后再去完善，去推广，这样或许会更加有效。二、与此同时，可以借鉴互联网企业的做法，对一个项目的创新不一定是单核创新，可以双核创新、多核创新，起码在运营层面上，可以多条路径并列尝试。

 

 

张琳 副总裁兼再保暨国际关系管理部总经理——我认为华安保险这些年的整体环境是一直很鼓励创新的，所以我们才有了如今在信保方面的成绩，也有了像创新业务事业部、再保暨国际关系管理部等部门所取得的成绩，当然还有很多其他方面。整体而言，我们一直有着鼓励创新的气氛，问题在于如何实现有效创新。我认为，创新不能局限于某一层面、几个人，需要更多人参与其中，尤其是保险已经进入到互联网销售时代，更需要大众创新。因为互联网保险销售不仅仅是一个工具，更是保险业的一种新商业模式，这种模式下无论是理念还是产品，都和传统的销售不尽相同。互联网销售在中国刚刚起步，大家都是在摸索着，这个时候比拼的是哪家公司的模式更贴近消费者，能发现消费者的痛点，设计出符合需要的产品以及更容易被消费者接受的销售方式，这样才能打开市场。所以我们应持续开展鼓励创新的全系统活动，面向全体员工，无论提出创新的产品，还是提出新的销售模式，只要最后可以转化为产能，都会给予奖励。

 

 

麦建立 总裁助理兼广西分公司总经理——李光荣董事长曾经说过：创新，大可救国，中可救司，小可救人。广西分公司从2012年开始一直将“创新”作为每年发展的重要主题，因为只有不断创新、重视创新，才能拥有发展的活力，有生存的基础条件。

 我们常说创新在基层，只有最靠近市场的一线，最了解市场的需求，因此在2016年，我们开展了面向全体广西华安同仁的“微创新”活动，鼓励全体员工结合自身岗位充分发挥主观能动性，以微小创新带来工作进步。但是，若想“创新”真正能发挥大的作用，光停留在基层是不够的，必须要与顶层设计相结合。广西分公司在2016年提出的“全民营销”创新模式，实现了5800万的新增业务。而2017年，总公司为“全民营销”专门开发的“人人团”线上模式即将上线，这就是基层创新与顶层设计无缝对接的例子。在“互联网+”的大时代背景下，任何行业发生颠覆性的变化都可能在极短的时间内就发生了，而在这样一个竞争异常激烈的市场上，几乎很难实现“无法替代”的产品、技术或者服务，尤其对金融保险业而言更是如此，因此一旦有了好的创新创意，必须要以最快的速度，以压倒性的姿态呈现出来，才能抢占先机，先入为主。

 

 

孙延旗 总裁助理兼黑龙江分公司总经理——创新不是一蹴而就，要考虑企业的实际情况，调整好结构，理顺工作与创新的关系。在实际工作中，观点的碰撞不可避免，但要看是否有利于促进经济的发展和企业的长足进步。

2017，面对公司要实现规模、效益大发展的态势。黑龙江华安要撸起袖子加油干，努力拼搏做贡献。自成立以来，我们一直将实现经济效益作为经营工作的指导思想。我们深知，作为企业，只有取得经济效益，才会更好地回馈社会，承担社会责任。我们将强化队伍建设，认真分析所面临的形势。积极开动脑筋，广开多种渠道。改善经营管理，狠抓承保、理赔两个重要环节。向管理要效益，向理赔要效益。进一步加强对三级机构的考核力度。倡导分公司管理条线，要对三级机构进行精准帮助、精准服务。真真正正沉下去，将工作落实好。分公司总经理室要求分管领导和相关业务职能部门，每年要经常不断地走访机构，指挥及工作平台前移，在听得见炮响的地方指挥战斗。这样身临其镜的工作作风，才能真正将工作落到了实处。

 

 

龚小锐 人力资源部总经理——我认为谈创新首先就不要给自己设边界，要有更开阔的视野，包括未来的角度，从跨行业，甚至跨空间、跨区域的角度来看待创新。其次，近年来，华安保险的创新已经取得一定效果，无论是电子商务，与银行合作的电话销售，风险管理，新的业务核心系统，还是差异化管理、授权管理都在进行创新探索，但我感觉这些并没有给我们带来质的变化，都是在一个比较限定的区域去做创新，我认为丰富创新内涵可以打开新的格局，我们可以创新的空间和工作还有很多。我们现在的创新需要在更高的战略研究方面进行探索，包括现在人工智能、区块链，我们要考虑这些技术会在未来给我们带来什么样的改变，在创新的研究上，需要有人去沉心静气地研究这些。最后还要加大对创新的激励，创新允许试错，不要害怕失败，不能完全从成本的角度去考量对创新工作的评价，同时我们也需要更多的创新型人才来引领创新的工作。

 

 

龙飞　人身险部总经理——如何丰富创新内涵，我的理解是发掘及培养业务新的增长点，这是我们增强核心竞争力的重要部分。以人身险为例，随着国家政策的导向和市场越来越旺盛的需求，未来3到5年健康险将是保险市场增长最为迅猛的险种。保监会预测，健康险保费规模将在2018年超过车险并在2020年追上财产险，与寿险、产险一起并列保险市场三大业务板块。因此华安人身险必须抓住机遇，提前布局，深耕健康险领域。但健康险市场有馅饼也有陷阱（例如国内5家专业健康险公司自2005年成立以来一直亏损），如何绕开陷阱吃到馅饼，需要我们保持清醒的头脑，坚持抓好健康险的风险控制，坚持在盈利的基础上要规模。

 

 

徐沛 营销管理部副总经理——创新不是无本之木，需要鼓励创新的氛围和机制提供养分。首先，营造创新的文化氛围要开展相关号召、宣传、报道以及出台相应的激励举措，让辛苦付出得到回报。其次，包容的态度也很关键，允许试错，打消大家的顾虑，这样才能出现百花齐放、大众创新的热潮。最后，完善创新的机制，包括三个方面的内容。第一，发现机制。要能够第一时间发现土壤中的创新萌芽，这需要建立创新报送绿色通道或是主动评选机制；第二，支持机制。在创新过程中往往会受到个体的知识、技能、时间、精力、环境等限制，需要公司建立创新支持机制，在创新瓶颈期、攻关期给予人力、资金、技术等支援帮助，提高创新的成功率和存活率；第三，推广运用机制。现代社会生活与科学技术的发展日新月异，创新不及时推广运用，可能很快失去其价值，成为历史产物。

创新需要根据企业所处历史发展阶段，结合内外部环境明确侧重点和方向。现在企业间的竞争正从平面向立体三维进化，类似于战争从陆地向海、陆、空联合作战演变。一行三会大部制改革近年来成为金融领域热点，以BAT为代表的互联网公司，其跨界经营模式已经对传统行业巨头发起了挑战。保险公司传统的核心能力产品定价、两核风控，也越来越多地依赖于新技术、新模式。当前阶段我们想要从市场中突围，需要集中火力在业务拓展提升规模能力方面，重点在互联网或跨界经营模式上努力创新，整个公司的战略规划、经营策略、政策制度等，都需要朝着这个方向努力。

 

 

宋欣 创新业务事业部总经理——作为一个业务销售部门，我们一直在思索销售模式和管理方面的创新。我认为对于销售模式的创新，主要在于敢于探索和尝试。例如我部在2015年将整体经营思路调整为“稳健经营、转型创新”，在2016年大刀阔斧地开拓、推动和落实了一系列新业务，经过2016年的努力和准备，相信在2017年我们会有明显的新单保费增长。路漫漫其修远兮，销售模式的创新在于能够勇敢坚定地走下去。销售管理的创新在于结合销售现状和现有技术手段，及时调整管理方式和业务流程。销售管理的创新不能天马行空，还应充分切合实际，及时跟上业务模式的发展。

 

 

余华 电子商务部副总经理——保险领域的创新涉及多个方面，不单单是销售渠道的创新，而是涉及技术、产品，运营模式，对外合作模式、服务模式的创新，很多创新的出发点不是为了颠覆行业，而是以促进行业发展为目的，通过持续的提升效率、降低成本，最终带来颠覆性的效果。从产品创新方面来讲，我们要深入到保险最本质的原理，在风险识别上充分运用大数据、物联网等新型互联网技术，积累公司风险数据采集、识别和运用的能力。以车险为例，我们计划与具备UBI经验的互联网保险、车联网公司开展项目试点，借助第三方的智能硬件、通讯平台开发经验，规划公司未来的车联网系统，并达到初步具备UBI动态数据采集和运用的能力，进一步以低成本的方式开展UBI产品的研究论证，研发以时间维度、里程维度的车险产品，突破现有产品的承保期限，覆盖用车频度低、车辆限行地区等场景的客户需求，最终以期完成车联网的商业模式论证；畅想一下，针对单双号限行、长期出差等类型客户，通过购买基准里程套餐，智能硬件检测公路数，超出自动续费，客户不再受保险买一年的限制，可以根据自身需求购买任意里程套餐，客户可以少付钱，我们也可以获得大量的优质客户；我们计划在这些领域都将进行十分积极的探索。

 

 

李高生 吉林分公司总经理——当今社会的发展日新月异，新观念、新技术层出不穷，所以，丰富创新内涵要紧密关注社会潮流和民生动态。一是在产品上设计出符合市场需求的新险种。针对社会的热点设计产品，吸引消费者的关注，关注国家发展动态，对重点建设及区域发展上进行战略研究；二是在运营模式上要有新的方法。作为中小保险公司，要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须有“秘踪拳”才能实现“弯道超车”。否则始终跟在别人后面追，别人吃肉时，我们只能喝汤，甚至汤都喝不上热的；三是充分借助互联网和科技的发展，开发新的平台，实现直销、代理、网络、电销等百花齐放。

 

金勇 内蒙古分公司总经理——首先要正确理解创新的概念，好的创新理念往往建立在雄厚的行业积淀之上，没有对保险行业正确的理解和对保险行业发展前景的正确把握，很难冲出旧的思想观念，形成新观念的突破，所以创新首先要有对本行业的行业积淀；其次要善于、勇于学习。要创新首先要找到创新的方法，而学习是找到创新方式的唯一途径，学习基础知识、其他成功企业的先进经验、新的经营管理模式，在学习中积累，厚积薄发。

 

 

李诗 海南分公司总经理助理——增强产品创新和服务创新能力是推动企业发展的关键之一。要想做好产品开发创新工作，就要深入市场调查研究，从消费者的角度出发，为此，要求我们要不断推出具有市场占有率、盈利率的新险种，占领新的服务领域和制高点。比如设计符合市场需求的新险种，根据市场需要或潜在需求进行研究和开发，不断推出适销对路的新产品。保持服务创新也是市场竞争的需要，真正对准客户的愿望和期待，着力解决客户关注的热点问题。随着信息化时代的到来和互联网的普及，可以通过互联网来实现交互式服务，满足客户对实时服务的要求，实现与客户充分沟通。利用大数据整合公司内、外部服务资源，构建沟通顺畅、反应灵敏、实时监控的服务网络，更加有效地提升服务能力。

 

 

孟志军 甘肃分公司筹建负责人——新设机构进行入陌生的市场，除了是追随者，还更应该是创新者。创新并不是要求我们抛弃以往，重新再来，我认为创新就是要在原有成熟的经验和做法上能否更进一步做的更好，最终更有利于提升客户服务品质，从而提高客户对公司的依赖和忠诚。作为一个新筹公司，我们需要创新的很多，因为每一项工作对于我们来说，都是根据甘肃市场量身创作的，而每一项工作对我们来说更多的是学习，学习成熟公司的成功经验，让我们尽快进入工作状态，所以，目前我们的创新就是突破自我，抛弃原有工作桎梏，着眼于甘肃大市场、大发展平台。