在盛田昭夫和日本资深媒体人下村满子联合著述的《日本制造：盛田昭夫的日式经营学》中，盛田昭夫以一个创业型企业家的特有情怀，讲述在战后与井伸大先生一起，把当年只有20人的小作坊，发展成为举世瞩目的索尼帝国的艰难历程。书中，除了讲述索尼发展的几次关键节点、几种关键产品，更多的在于讲述日企的文化根本与经营哲学，是一部融企业家自传与商业战略于一体，别开生面的经营哲学书。综合书中所述，以创始人精神为核心的“人”文化，贯穿于盛田时代的每一个细节当中，“人”成为索尼最重要的资产。这与日本同有经营之圣美誉的稻盛和夫老先生的“敬天爱人”同出一辙。
“人文化”曾是索尼的灵魂
在索尼的发展史上有一次著名的辩论，辩论双方为副总裁盛田昭夫与董事长田岛道治，截至盛田先生写作此书时，已经忘记了争议的具体内容，只记得盛怒之下的田岛道治说出：“盛田君，你我意见不合，我不想待在整天不断出现意见分歧的公司，我立即辞职！”盛田则回道：“如果我们之间完全没有意见分歧，两个人中留一个就行。我们公司之所以能最大限度地规避风险、迈向正规，不正是因为我们意见不合吗？”这番话不仅消解了田岛的怒气，还起到了“化干戈为玉帛”的作用，从此意见争锋成了索尼公司的传统和独特的风景线。
在盛田昭夫领导下，员工可以畅所欲言，发表见解，而不必因职位原因讳于出口，更不必担心“破坏和谐”，索尼就是鼓励员工在彼此的碰撞中形成新的创意，同时也规避决策风险。
为了群策群力，集众智，汇众力，索尼非常注重决策团队的脑力拓展。所谓脑力拓展，就是让企业所有人都各展其能，畅所欲言，对企业经营的方方面面献计献策。盛田时代，公司每名员工平均一年会贡献13个提案，其中大部分都与优化作业方式、提高工作质量和精简工作流程有关，此举极大拓展了企业决策者的智慧疆域，补足了企业管理者难以设身处地的深入一线，体察一线工作细节的短板。
索尼不以学历论人才，一个人一旦被索尼录用，从前的成绩、学历就都成了过去式，需要重新以实际业绩来证明自己。为了避免出现平庸的管理者压制下属的情况发生，索尼除了两年一次的岗位大调整之外，还设置了企业内部招聘制度，让人才在内部自由流动。即使是一名保安员，只要他有足够的才华，就可以去应聘任何他想去的岗位，而不必限于入职时的身份。此举不仅可以令员工获得满意的岗位，也令一些管理才能欠佳的中层管理者浮出水面，下属的大量流失就是最好的证明。
在创新中领跑时代
除了“人文化”之外，“创新文化”是索尼的第二条生命线。盛田时代，企业不惜投入巨额研发成本，以创新引领消费潮流。而在索尼身后是一大批跟风者，起初他们还会在索尼产品上市一段时间，确认热销后才跟进，而在一段时间之后，索尼持续的成功，令他们加快了跟进的步伐，有时仿品仅仅比索尼的新品晚上市三个月。其中还包括大名鼎鼎的松下公司，松下幸之助先生曾对盛田坦言：“我们公司在东京有家研究所，名叫索尼，一旦发现贵公司推出的产品销量不错，我们只要照着做就行了。”
这样的追赶速度，一方面令索尼保持了强劲的创新力，以持续、快速取胜，一方面也令索尼始终保有严苛的质量意识，以高标准的产品质量拉开与同类产品的差距。与此同时，索尼还在售后服务上狠下功夫，为此不惜多备零部件占用企业流动资金，以随时保证客户维修的需求，这在凡事以利润至上，追求效益最大化的欧美企业当中是不可想象的。
索尼之所以成为日本乃至世界小家电产品的风向标，更重要的一点在于，索尼勇于制造潮流，在这一方面他甚至堪当苹果公司的老师。在互联网时代，减法创新似乎是一个新名词，即减掉产品多余的功能，而突出一项优势，而在盛田时代，减法创新已经被玩到了极致。例如盛田顶着团队压力，极力推出的没有录音只有播放功能的随身听Walkman。笔者以为将一千首歌装进你的口袋的ipod在一定程度上，借鉴了索尼的创意。
盛田认为，在新产品未研发出来之前，消费者并不知道技术所能达成的边界，也自然难以想象自己需求的未来产品的样貌，唯有真正掌握技术，又能摸准市场脉动的技术创新型企业，才能在新技术涌现之初，迅速将其物化成产品，通过营销使之变成商品、畅销品。正因有如此的见识、气魄与行动力，索尼才能在竞争激烈的家电行业中脱颖而出，成为风向标。需要注意的是，引领时代风向，必然是少数具有远见卓实，能够将技术与市场有机结合的企业才能创造的市场奇迹，而大多数企业，市场调研仍是必不可少的功课。
目光长远，不以短期经营业绩为衡量企业经营决策的标准，注重培养企业持久的竞争力，以国际大格局为企业发展谋篇布局，是索尼征战世界的另一项重要保证。在盛田昭夫看来，“只会在账面上做文章，用明天的赤字来换取今天的回报，根本谈不上经营管理”，在欧美，以及以欧美为师的中国企业当中，对短期利益的崇拜一度深入骨髓，以致有些企业管理者不愿在研发上投入资金、时间和精力。为了美化报表，他们甚至可以用出售资产等“移花接木”的方法，让利润表打出一个漂亮的数字，这样既能满足企业所有者对经营者的考核要求，又符合经营者的自身利益。
需要指出的是，企业经营者牺牲企业长远利益，看重当期财务报表数据，其症结并非在于经营者的短视浅利，而是在于畸形的考核体系，以及经营者的频繁换届。日企经营者之所以能够摒弃短期行为，不受短期业绩压力的羁绊，既在于日本股东着眼长远，更在于日企对包括高管在内的员工实行终身雇佣制。不论是高管，还是普通员工，与企业都是命运共同体，他们的利益与企业长期经营状况相挂钩，这才形成了日企持久的生命活力，也极少出现高管、员工为争取短期利益而损害企业长久利益的情况。
遗失的创始人精神
虽然一个企业的强盛兴旺，是集体力量使然，但笔者以为这其中仍不可忽略一个重要因素，便是创始人精神在其中发挥的至关重要的作用。盛田昭夫在书中提到一个细节，在索尼名不见经传的起步初期，宝路华曾以10万台晶体管收音机的订单为诱饵，让索尼成为一个代工贴牌企业，被盛田断然拒绝；而另一家企业则要求索尼分别以5000台、1万台、3万台、5万台、10万台的订单量，分别报价，盛田权衡取舍后，绘制了一条报价曲线，“曲线的起点是5000台，1万台时处于价格曲线最低点，之后曲线开始不升反降，到了5万台时，其价格超过了5000台时的订价，到了10万台时，其价格升至最高位。”
在这样不合常理的报价行为背后，是盛田对企业长远发展的深入考量。一旦超过企业现有生产能力强行接下订单，则需扩充生产线、增加人员，如若后续订单不继，企业则面临破产倒闭的风险；而如若接受了代工的条件，索尼这个品牌将在市场上泯灭，其企业价值将大打折扣，在经营上也将备受牵制。正是盛田在关键时刻不按常理出牌，坚守企业原则的做法，保证了索尼一步一个脚印稳步发展，成为一家在世界上受人尊重的卓越企业。在这一点上，恰是很多中国企业的经营管理者难以做到的，面对大额订单，盲目扩充生产线，强攻硬上，以至身陷债务泥潭，甚至资金链断裂破产倒闭的案例不胜枚举。
该书写于30年前，正是索尼在盛田昭夫的带领下如日中天，创始人精神在企业中得到很好贯彻的时期。令人遗憾的是，进入21世纪，以索尼为代表的日本家电企业明显创新乏力，弱势尽显。2011年，松下、夏普、索尼日本家电行业三巨头分别出现了7722亿、3760亿、4566亿日元的亏损额。后续年度，业务虽略有起色，但前景仍不明朗。这些曾经傲视全球家电企业的日本制造，为何从高高的神坛跌落尘埃？
笔者以为以索尼为代表的日本家电企业，其衰落受制于内外双重因素的影响。从外部环境看原因有三：数码技术迅猛发展，缩小了家电企业间的技术差距；日元升值令日本家电的价格在降声一片的国际家电市场上更显“鹤立鸡群”；中国、韩国家电产品各具优势，在国际上已经拥了足以匹敌甚至超过日本家电商品的号召力。从内部因素看，老一辈创始人的精神没能在企业内部生根，盛田辞世后，企业内部山头林立，人心涣散，曾经的“人文化”，被分而化之，消解无形，曾经庞大的索尼帝国也在一次次的资产出售中，显现疲态，其破产的传闻一度甚嚣尘上。
笔者以为外因永远不是决定因素，企业如果能够适应外界环境的变化，及时调整经营战略，继续践行创始人的“人文化”、创新精神，日本电器企业凭借曾经的品牌优势，凭借企业与员工的双重信任，完全有机会在数码家电、智能家电领域有所建树。可悲的是老一代的创业型企业家落幕之后，新生代企业家在西化的管理方式中，遗失了东方的管理哲学，日本家电企业的精气神也折损大半。
日本企业的发展历程，对于中国企业而言是一面透光的镜子，其兴盛也好、衰落也罢，都受制于自身社会、历史等多重因素影响。这一点同受东方哲学与西方经营管理理念影响的中国企业有颇多相似之处。我们不妨将日企作为中国企业发展的参考系，用心体会日企的发展历程，总结经验，吸取教训，扬长避短，绕过发展陷阱，在“互联网+”革命、人工智能时代中弯道超车，引领新一轮产业浪潮。
