回顾过去一年，总、分公司在组织架构调整，人才选拔与培养等方面做出了积极探索、完善，使得人才发展工作逐步得到了公司各层级的重视、认可和参与。但同时我们也清醒地看到了所存在的系列问题，需要坚持不懈地加以解决、完善，比如还缺乏互联网与信保业务发展的战略人才，缺乏优秀的机构经营人才和后备人才，公司员工队伍素质和结构还需要优化，公司薪酬竞争力还急需提升等。为助力战略，确保年度经营目标的达成，公司在人力资源方面必须要做好以下工作：

 

一、优化员工队伍结构

 

公司销售人员少，后台人员偏多，并且部分机构后台人员素质、技能和年龄等还急需改善。为提升规模能力，2016年公司在加大三四级机构建设力度的同时，必须加大销售人员的引进：其一，在预算中增加销售人员编制，分公司2016年增加销售人员编制1200多人，增幅近33%。其二，将“人均保费的管控”调整为“人力成本保费率的管控”，鼓励分公司在人力成本保费率不超预算的情况下，大力引进有潜质的销售人员进行培养。其三，分公司要将销售人员的引进纳入到三四级机构负责人的考核中，分公司对成功推荐优秀销售人才的内部员工可以给予奖励。其四，分公司人力资源部门和营销管理部门必须建立协同机制，加强对销售人员的素质把关、技能提升、考核激励，激发销售人员的工作激情。其五，后台人员管理要“精兵简政”，公司要进一步整合资源，优化流程，加大授权，严格控制后台人员的增长，对于工作态度、能力、业绩差的人员必须淘汰。

 

二、改善员工待遇水平

 

公司现行的工资标准是五年前制定的，薪酬竞争力不够。为了让员工能更好地分享公司成长的成果，公司在2016年提高了年度考核调薪预算，各分公司必须根据年度考核结果切实提高一线员工、收入偏低员工、优秀人员的薪酬。公司还将进一步完善分公司班子和三级机构班子的年薪制，根据多劳多得的原则，鼓励各级机构负责人为公司创造价值。去年经营好的分公司，还要充分利用延迟发放的考核利润奖，在2016年为员工提高收入。公司将进一步完善职位的专业（序列）管理，员工在岗位上可以凭借专业能力的提升不断提升薪酬，不仅拓宽员工职业发展通道，也避免“千军万马挤独木桥”去当管理干部的情况。

 

三、加强关键人才管理

 

2016年公司要拓宽招聘渠道，加大人才引进，其中总公司要加快战略、稀缺、紧急人才的引进，分公司要关注三级机构负责人和风控人才的引进，在引进过程中对特殊优秀人才可以“特事特办”，给予薪酬等政策倾斜。公司还要进一步完善各类人才的评估标准，在选拔过程中完善测评方式和工具，明确晋升的铁律，严把人才的入口关。公司要加强对核心干部的考核激励和淘汰，今年总公司部门班子的考核指标和工作计划会提交总裁室讨论确定，对于经营不善、管理不力的干部会加大追责和处罚力度，亏损机构班子的考核等级必须在合格以下，对于连续两年考核不好的干部必须给予降职、降薪处罚，对于考核优秀的也必须加薪升职，不仅要有物质奖励，也要有精神奖励。

 

四、加快后备人才培养

 

公司2016年还必须围绕“金环工程”加快后备人才的培养：总公司人力资源部要持续选拔“五星级”后备人才，加大高级管理干部的人才培养，尤其是机构一把手储备人才的培养。总公司各部门和分公司必须建立“四星级”后备人才队伍，总公司产品部门和计划财务部要统筹本系列人才的培养。鼓励分公司建立出单员、查勘员等培养基地，加大对专业技术人员的培养。总、分、支公司之间要建立人才交流培养机制，鼓励优秀员工到基层学校锻炼，公司要进一步完善“春蕾计划”，加快大学生的成长。总公司要创新人才培养方式，为机构提供技术和资源。

人才培养是公司人力资源工作的核心，只有建立了批量化和个性化的机制，我们才能建立起一支以华安文化为统领，有战斗力，能打硬仗、打胜仗的华安铁军！