2015年，为了落实公司年度经营目标，协调解决机构运营中的问题和困难，公司组建了督导帮扶体系，成立了督导帮扶工作组，由公司总裁童清挂帅担任组长，组员由总裁室成员及公司指定的经营管理骨干组成，对口机构开展运营督导、帮扶和协调。
2015年：“发力”——规模稳步增长
2015年，机构运营督导工作有序开展，取得了较好的成绩。一方面，督导帮扶力量明显增强，督导帮扶人由2人增加至8人，并且新设了3名执行秘书；另一方面，公司上下齐心协力、整体发力，公司保费首次突破80亿，达到87.6亿元，月度保费平台从6亿元稳步提升到9亿元，规模增长率从上半年的1%快速提升到年底的11%，超越市场整体水平，公司规模能力明显增强。
2016年：“夯实”——提升经营能力
2016年，机构督导帮扶体系将迈入新的发展阶段。我们将继续围绕董事会、总裁室的战略部署，坚持规模与效益同时并进、双轴发展，通过实行“一对一”、“点对点”督导帮扶，充分发挥督导帮扶人作为机构代言人的作用，及时协调和帮助机构解决经营中的问题和困难，着力缩小机构之间的发展差距，促进机构均衡发展，推动机构完成年度经营目标。
2016年，机构督导帮扶工作将重点关注三类机构：一是体量大机构——对公司经营影响较大，保费规模在1.5亿以上的机构；二是亏损机构——经营出现巨亏或连续亏损的机构；三是不稳定机构——经营出现较大波动的机构。我们将主要从三个方面开展工作：
一、推动机构督导帮扶工作纵深发展，确保年度经营目标达成。
紧盯机构经营目标达成情况，重点督导帮扶经营目标偏差大的机构，通过数据跟踪分析，及时掌握机构经营现状，指导、帮助机构分析经营目标未达成的原因，制定行之有效的经营举措，促进机构达成年度经营目标。
加强亏损机构调研，有效落实督导帮扶工作。通过走访亏损机构，对机构经营中的问题进行调查分析，掌握机构第一手资料，找准督导帮扶工作的落脚点，制定切实可行的督导帮扶工作方案，重点防范亏损机构亏损扩大、经营恶化，帮助亏损机构走出困境，实现扭亏为盈。
以治“欲病”和“未病”为目标，加强机构经营趋势分析和判断，重点督导帮扶经营异动机构，防范出现亏损机构，指导、督促、帮助机构改善经营，确保公司达成年度经营目标。
及时梳理总结机构面临的困难和问题，推动机构提升运营效率。通过现场调研和非现场分析，深入了解机构经营中的热点和难点问题，及时协调、沟通，提出具体的解决措施和办法，促进机构提升运营效率和经营能力。
二、构建以《机构观察》为核心的运营分析体系，不断丰富和创新运营管理工具。
充实和完善运营分析体系：以《机构观察》为抓手，将《经营指标趋势表》、《经营分析报告》、《现场调研报告》、《非现场分析报告》进行整合创新，深入挖掘分析业务、财务数据，以求立体、全面、多视角地剖析机构经营状况，及时总结经营得失。
丰富和创新运营管理工具：2016年将建立《运营风险预警函》、《运营督导函》管理制度，对经营目标偏差大、经营波动大、经营趋势向下的机构，将视情况下发《运营风险预警函》，提示机构关注经营风险；对预警后无明显改善、经营趋势恶化或出现巨亏的机构，将视情况下发《运营督导函》，督促机构自查整改。
三、持续完善督导帮扶体系，推动分公司建立督导帮扶体制。
2016年，我们将推动分公司建立督导帮扶体制。在分公司设立督导帮扶联系人，要求分公司定期对三级机构进行督导帮扶。三级机构是公司发展的命脉所在，其经营情况直接影响分公司的经营结果。通过对三级机构进行现场督导及非现场数据分析，强化分公司对三级机构经营变动的把控能力和对经营数据的敏感度，建立分支机构良好的沟通机制，提升机构的经营管理能力。
